Unidad II: Enfoques de la Administración

Enfoque Clásico

Precursores:

Los precursores de esta teoría son Henry Fayol y Frederick Winstow Taylor.

Henry Fayol.-

Según varios autores el modelo administrativo de Fayol se basaba en tres aspectos fundamentales:

El primero de ellos era la división de trabajo

El segundo era la aplicación de un proceso administrativo

Y el tercero era la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol la función administrativa tenía por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones caían sobre la materia prima y las maquinas, la función administrativa solo era para el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que todas las empresas “tenían” que aplicar…

Estos son:

 División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.

“cada empleado tenía que tener su especialidad y así podían ser más eficientes en su desempeño”

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión.
“el poder cae en solo unos cuantos y es responsabilidad de ellos que el objetivo se cumpla bien y también hacerse responsables si sale mal”

Disciplina: Es sinónimo de respeto.

“Debe existir este valor, porque de lo contrario no podría existir un trabajo en equipo”

Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.

“Esto quiere decir que cada área, o cada lugar de la empresa tendrá un jefe, y el jefe de otra área, no podrá influir en una ajena; esto quiere decir también que el poder cae en solo unos pocos”

Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los mismos objetivos.

“Todos los trabajadores tienen que tener un mismo objetivo y trabajar para cumplirlo, de lo contrario ese objetivo se perderá y no podrá ser cumplido”

Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y luego los personales.

“Los intereses de la organización completa son más importantes que las de uno solo”

Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justa.

“La paga que reciba el empleado tiene que ser acorde a su desempeño y justa, no debe ser menor a lo que merece por sus horas de trabajo”

Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.

“Existe una especie de organigrama en donde dice el puesto de cada quien, desde el jefe hasta el empleado”

Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.

Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.

Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.

Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.

Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.

Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.

División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.

“cada empleado tenía que tener su especialidad y así podían ser más eficientes en su desempeño”

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión.

Frederick Winslow Taylor

Frederick fue un ingeniero mecánico y economista que promovió la organización científica del trabajo y yo pienso que por eso se ganó el renombre de “El padre de la administración científica”

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

·         Estudio de tiempos.

·         Estudio de Movimientos.

·         Estandarización de herramientas.

·         Departamento de planificación de ventas.

·         Principio de administración por excepción.

·         Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

·         Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.

·         Métodos de determinación de costos.

·         Selección de empleados por tareas.

·         Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los maneja:

1.    Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.

2.    Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.4

3.    Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4.    El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.

"Como opinión personal me gustaría decir que la aportación que estos dos señores dieron fue un avance muy grande aunque tienen muchos contras ya que Fayol miraba a los hombres solo como “una extensión de las maquinas” y no les daba el lugar que merecen. Hasta que llego Taylor y promovió las mejores pagas, tiempos ordenados, comenzó a ver a los hombres como hombres verdaderos."

EMPRESAS:

Principio básicos de Ford.

Henry Ford (1863-1947) inició su vida como un simple mecánico llegando posteriormente a ser ingeniero jefe en una fábrica, en (1889) fundó su primera fábrica de automóviles que poco después fue cerrada. Sin desanimarse fundó la Ford Motor Co. Allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. El (1913) ya producía 800 autos por día. En (1914) repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de cinco dólares por día y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países europeos la jornada oscilará entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial propias. La condición previa necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo sea real o potencial.

Enfoque burocrático

Precursor:

Max weber

Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad colectiva. Este es un concepto similar a lo que es una organización debidamente estructurada:

Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:

En la literatura política, económica y administrativa es la dirección mediante un sistema de oficinas con muy poca participación de los dirigidos

En sentido común se define como la ineficiencia de las funciones de una organización, por demoras o impedimentos por parte de la oficina en una actividad

Y también otro comúnmente es el trabajo del estado y de oficinas gubernamentales

En casos prácticos este enfoque puede ser más utilizado para macroempresas o más común para el gobierno

Lo que dice este enfoque es lo siguiente:

•       Máxima división del trabajo

•             Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal, de la sub- áreas y deberes de cada eslabón de la organización, formalización, estructuración, organización.

Jerarquía de autoridad

•             La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad; todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal.

Reglas que definen la responsabilidad y la labor

La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solución de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales.

Actitud objetiva del administrador

El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afección ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el “Estándar racional”, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organización, como en lo tocante a sus clientes.

Calificación técnica y seguridad en el trabajo

•             Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y

Asciendan por méritos y antigüedad. Ello tenderá a fomentar el “Espíritu corporativo” (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la actividad en beneficio de su propia organización).

Evitar la corrupción

Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

Disfunciones de la burocracia

La burocracia, según Max Weber, tiene unas características que le dan previsión en su funcionamiento; sin embargo, un crítico fuerte de este enfoque fue Merton quien notó las consecuencias imprevistas a las que

Denominó Disfunciones de la Burocracia, en el sentido que designan las anomalías del funcionamiento del modelo. Cada disfunción es el resultado de algún desvío o exageración de las características del modelo. Se consideran entre las más importantes las siguientes:

a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios; el funcionario adquiere “máscaras” y olvida que la flexibilidad es una

De las principales características de cualquier actividad racional. Con esto el funcionario burócrata se vuelve un especialista, no por poseer conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos respecto de su cargo o función.

•             b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo, de documentación y de papeleo.

c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina, se estandariza, se prevé con anticipación, el funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repetición de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por el funcionario como algo que él desconoce y, por lo tanto, es indeseable.

d. Despersonalización de las relaciones. Una de las características de la burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Esto lleva a una disminución de las relaciones personales entre los miembros de la organización; los funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan.

e. Categorización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una rígida jerarquía de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independiente de su conocimiento sobre el asunto.

f. Súper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las personas hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Las rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el comportamiento del burócrata; el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en las normas, en los reglamentos y procedimientos impuestos por la organización.

g. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, quién tiene el poder. De allí surge la tendencia a la utilización intensiva de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios como: el uniforme, la oficina, el baño, el parqueadero, etc.

h. Dificultad en la atención y conflicto con los clientes. El funcionario está orientado hacia adentro de la organización, a sus rutinas y procedimientos, a sus reglamentos internos y al superior jerárquico

Que evalúa su desempeño. Esta actuación lo lleva a crear conflictos con los clientes.

•      

      Críticas al enfoque burocrático

Sin duda alguno, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también ha sido objeto de grandes controversias y críticas.

Weber quiso construir un “Modelo ideal” partiendo de “Un todo ideal”, con “Directores ideales” “Hombres ideales”, “Medio ambiente ideal”. El enfoque burocrático no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles que enfrentan muchas actividades no rutinarias en las que la creatividad y la innovación sean importantes. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos entre grupos funcionales.

Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalías e imperfecciones para su fu

En fin, los casos más prácticos los encontraremos en distintos tipos de gobierno que, aunque no todos los gobiernos son iguales, muchos tienen cosas parecidas y tienen que ver en cierta forma con este enfoque

EMPRESAS: Gobiernos

Enfoque humanista

Los precursores de este enfoque son Elton mayo, Abraham Maslow y Douglas McGregor

Elton mayo

Este señor fue un especialista en teorías de las organizaciones además un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial que fue más conocido por los estudios de organización por su comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne de la lógica del sentimiento que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Este estudio se dividía en 4 faces.

FASE I

El estudio de efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros...

Este estudio era separar a los obreros en diferentes equipos y ponerlos a trabajar unos con una luz constante y al otro con diferentes luces algunas más bajas que otras.

FASE II

Este estudio se dividió en 7 periodos.

En el primer periodo se hizo un registro de la producción de cada obrero durante dos semanas en su área original de servicio sin que el obrero lo supiera.

En el segundo periodo se aisló a un grupo experimental de la sala de pruebas manteniéndolo con sus condiciones normales de trabajo y se tomó otro registro de su producción durante 5 semanas.

En el tercer periodo se modificó el sistema de pagos, al grupo de control se le pagaba por  tareas de grupo, se separó de igual forma al grupo de jóvenes del grupo experimental y se revisó que percibieran que los esfuerzos individuales alterarían su salario.

En el cuarto periodo se marcó el inicio de la introducción del cambio directo del trabajo.

Se pusieron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y 5 minutos a la mitad de la tarde.

En el quinto periodo los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno

En el sexto periodo se dieron 3 descansos de 5 minutos por la mañana y otros 3 de 5 minutos por la tarde

En el séptimo se hicieron otra vez de 10 minutos uno por la mañana y otro por la tarde con la diferencia de que en uno de ellos se servía un ligero almuerzo

FASE III

Organización en obreros

Existencia de una organización informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar "los comienzos de los sindicatos (no necesariamente como las bases en sí pero algo parecido)"

FASE IV

Aquí entro el estudio de las relaciones informales entre los empleados y una organización formal de la fábrica

Se escogió a un grupo experimental que paso a trabajar en una sala especial con las mismas condiciones de trabajos que los demás, dentro de esa sala había un observador y fuera de esta una persona entrevistaba periódicamente a aquellos obreros.

En mi opinión

puedo decir que estos experimentos arrojaron una mejora en la producción pero que no era tan necesario hacerlos tan largos, ahora con el simple hecho de decirle al obrero que hace un buen trabajo mejora su productividad porque ya siente que hay alguien que lo ve, y alguien a quien le gusta su trabajo.

Abraham Maslow

Este hombre planteo la pirámide de las necesidades que tiene en sus cimientos la jerarquía de necesidades que van desde las necesidades fisiológicas hasta las necesidades de auto superación

Necesidades fisiológicas.

Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de estas encontramos, entre otras, necesidades como la homeostasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y contaste de riego sanguíneo), la alimentación, saciar la sed y la respiración.

Necesidades de seguridad

Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad dentro de estas encontramos la seguridad física, la seguridad de empleo, la seguridad moral, familiar, de salud entre otras.

Necesidades de afiliación o sociales

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de segura, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. En tas necesidades encontramos a la amistad, al afecto a la necesidad sexual y a la de intimidad.

Necesidades de reconocimiento o estigma

También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo. Dentro de este grupo tenemos al éxito, al respeto y al quererse a sí mismo.

Necesidades de auto superación

también conocidas como de autorrealización, que se convierten en el ideal para cada individuo, para llegar a este nivel se necesita dejar huella, hacer algo muy significativo para que pueda desarrollarse el talento máximo de toda persona

Mi opinión es:

Todas las personas debemos tener bien claro lo que quiere decir esta pirámide, ya que siempre la necesitamos o siempre estamos usándola, las necesidades fisiológicas es algo que no podríamos dejar de hacer por más que quisiéramos y yo opino que siempre queremos estar seguros y en compañía de alguien, que nos den el lugar que merecemos y que nos reconozcan por nuestros logros...

Como nota también quiero agregar que para que un individuo pueda llegar al nivel de la autorrealización tiene que tener completos los otros 4 niveles de lo contrario esa persona no podrá estar completamente realizada.

Douglas McGregor

Este señor tubo los postulados de las teorías X y la teoría Y.

La teoría X está basada en el antiguo concepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negativo de batey el trabajo es una forma de castigo...

La teoría X dice que al ser humano no le gusta trabajar y por lo tanto evitara hacerlo

Esto quiere decir que los trabajadores son caballos, si no se les espuela no trabajan. Mucha gente necesita que la fuercen, controlen dirijan o amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de ciertas empresas.

Mi opinión:

esto quiere decir que el trabajador X es un flojo naso, que tienes que andar persiguiendo y castigando o forzando a que trabaje para lograr tus objetivos, siempre con el constante empujón ese trabajador podrá sacarte el producto, pero lo hará solo por hacerlo.

Por el contrario, la teoría Y dice que:

los directivos de la teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuerte satisfacción y que se esforzaran siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

También dice que el desgaste físico y mental es tan normal como en el juego o en el reposo y a los individuos Y no les molesta trabajar de dicha manera.

No necesitan que los jefes los estén regañando ni que los estén amenazando, ya que ellos mismos se esfuerzan para poder lograr los objetivos de la empresa

Estos trabajadores se comprometen de todo a todos con la empresa para poder sacar adelante los objetivos

En condiciones normales el ser humano Y aprenderá no solo a aceptar las responsabilidades que le den sino que también las buscara.

Mi opinión es:

Las personas Y son los empleados ideales, ya que no solo son comprometidos con las empresas, sino que también tienen un alto grado de imaginación lo que permitirá dar algunos aportes a la empresa para mejorar alguna cosa, con los aportes que ellos den podrían facilitar la forma de trabajar, lo que permitiría una mejor producción y en ellos se aplica el "me pagan por hacer algo que me encanta hacer" ya que ellos gozan el trabajar de la forma en que lo hacen.

ENFOQUE CONTEMPORANEO

Teoría de Sistemas

Precursor:

Ludwig Von Bertalanffy

Fue un biólogo austriaco reconocido por haber formulado la teoría de sistemas en 1950 y 1968

La teoría de sistemas detalla, determina y analiza las organizaciones como un todo, las cuales están a su vez compuestas por partes interdependientes entre sí que comparten un objetivo sobreviviendo por medio de la interacción con otros sistemas del ambiente externo en una retroalimentación evolutiva para la organización.

“esto quiere decir que cualquier organización es parte de un macro sistema y a su vez, esta organización tiene en su interior subsistemas que comparten un mismo fin de cumplir los objetivos de la organización”.

Los orígenes de la teoría de sistemas son:

La ts surgio de la teoría general de sistemas

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y funciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas

1.- los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

“esto quiere decir que cualquier sistema pertenecerá a otro sistema más grande, como en cada sistema existen, al mismo tiempo, varios subsistemas”.

2.- los sistemas son abiertos: cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo de los otros sistemas. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.

“esto nos dice que todos los sistemas a los que entres, mientras no sea el sistema más pequeño o el microsistema, te dará algo que ayude a tu sistema, y que por lo tanto están en constante cambio, porque si cambia el sistema al que perteneces deberás cambiar para adaptarte”.

3.-las funciones de un sistema dependen de su estructura: para sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura que permite contracciones.

Características de los sistemas:

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos, los elementos, como también las relaciones definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. (Ganar dinero)

Globalismo o totalidad: “un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras”. El efecto total se presenta como un ajuste en todo el sistema.

Tipos de sistemas.

1.- sistemas físicos y concretos. Cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales.

2.- sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis ideas.

En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.

Los sistemas cerrados son los que no permiten un intercambio con el ambiente que los rodea (otros sistemas) pues estos son herméticos y producen solo para subsistir y no para compartirlo

“como ejemplo tenemos a las antiguas granjas, que producían lo necesario para subsistir”

Los sistemas abiertos son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas. Esto quiere decir que permiten que sus producciones salgan al mercado y entren a otros sistemas abiertos y a su vez los productos de otros sistemas pueden entrar a este.

“como ejemplo podemos poner a la mayoría de las empresas actuales”

Existe otro tipo de sistema que es el semi-abierto en el cual podemos apreciar como sistemas que permiten la salida de algunos de sus productos mas no de todos y que en muchas ocasiones no permiten entradas.

“como ejemplo, los menonitas, hasta hace poco eran cerrados, pero ya se ven comercializando sus productos”.

Lo que yo opino sobre esto es que la mayoría de las empresas, por no decir todas, están envueltas en un sistema y tienen subsistemas, recuerdo que la profesora nos explicó un ejemplo de un restaurante, que tenía subsistemas como relaciones públicas, el de cocina, el de empleados y recursos humanos.

ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS

Este enfoque afirma que no existe la “mejor” forma para el trabajo en que que las personas se desempeñan. Se basa en los aspectos de liderazgo de la escuela conductista

Método de contingencias

PRECURSORES

Chandler, Skinner y Burns.

También llamado situacional, el método de contingencias es un enfoque que propone que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas, necesitan métodos diversos de administración ya que las organizaciones y aun las unidades de la misma organización varían en tamaño, metas, trabajo, etc.

“Lo que esto quiere decir es que como todas las organizaciones son diferentes, aunque pertenezcan a los mismos dueños y/o empresas serán diferentes y se enfrentaran a diferentes situaciones, tanto ambientales, como internas, y que no existe una forma “exacta” para sobrellevarlas, uno se tiene que ir adaptando a dichas situaciones para poder resolverlas”

Esta teoría tiene su origen a partir de unas investigaciones que se llevaron a cabo en los estados unidos y en Inglaterra en los años 50 en varias empresas, buscando modelos de estructuras organizacionales eficaces.

Esto arrojo como resultado que los diversos enfoques o teorías no tenían una respuesta para todas las situaciones o no eran completas del todo.

“esto nos dice que los enfoques que hemos visto anteriormente no funcionan para todo tipo de empresas, ya que los que fueron probando, eran ejecutables solo en el mismo tipo de empresas, y en otras daban un resultado diferente el cual era inconcluso e ineficiente para dicha empresa”.

En 1958 William R. Dill publicó un artículo en cual dejaba en claro que la influencia del ambiente era muy grande en todas las empresas. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizo en su país una investigación en 100 empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos impuestos por las diversas teorías.

En 1961 los sociólogos ton Burns y g. m. Stalker plasman en una de sus obras el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas:

LAS MECANISISTAS Y LAS ORGANICAS

1.- mecanicistas:

Se relacionan con las teorías clásicas
presenta una estructura burocrática mixta
la toma de decisiones es centralizada
el tramo de control es reducido
la interacción que predomina es la vertical ascendente
no están tan afectadas por el ambiente

2.- orgánicas

Se relacionan con las teorías modernas
estructura flexible en la organización
se busca que la gente de la administración tenga visión global
descentralización en la toma de decisiones
interacción lateral, horizontal
tramo de control amplio
la confianza va estar depositada en la gente

En 1962 Alfred D. Chandler, jr. Mejor conocido como el padre de la estrategia, en una de sus obras llega a la conclusión que el ambiente influye4 mucho en la estrategia y que esta utiliza la estructura organizacional.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsh son los padres de la teoría situacional, no solo por sus múltiples obras realizadas sino porque en 1972 hicieron muchas investigaciones relacionadas con la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

“esto quiere decir que las empresas tienen que adecuarse a las situaciones ambientales, y por ambientales entendemos tanto las situaciones de clima, suelo, las situaciones sociales a las que se puedan enfrentar, a las situaciones que influyen fuera de la misma empresa”

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1.- el tamaño de la empresa
2.- adaptación al ambiente
3.- tareas
4.- las personas
5.- las estrategias
6.- la tecnología usada

Por lo tanto, la ts es la última teoría conformante de la teoría general de la administración.

ENFOQUE VISIONARIO

Estrategias flexibles

Actualmente los entornos en los que compiten las organizaciones se caracterizan por ser turbulentos, con cambios rápidos y fuertes reacciones de la competencia. Las empresas que esperan prosperar deben adaptarse a una estrategia flexible debido a la incertidumbre asociada a este tipo de entorno, puesto que los gustos y preferencias de los clientes y en las tecnologías cambian rápidamente desarrollando una necesidad de flexibilidad.

“esto quiere decir, a mi entender, que con el medio en constante cambio las organizaciones no se pueden quedar estancadas con solo una estrategia, ya que las personas, tecnologías y ambiente no son los mismos todo el tiempo. Entonces lo que las empresas deben hacer es cambiar sus estrategias para ver a qué tipo de personas están vendiendo su servicio o producto como repercutirá en el mercado y que tipo de producto sería mejor vender”

Los 3 elementos que se requieren para lograr la flexibilidad estratégica en cualquier organización son:

1.-El desarrollo y uso de capacidades de manufactura, a través de la utilización de tecnología de punta
“para mí esto es muy importante ya que si se tiene tecnología obsoleta la empresa se quedara muy atrás en el mapa del mercado”

2.- el desarrollo continuo de habilidades y conocimientos en los empleados de la empresa para que logren fácilmente la adaptación al uso de nuevas herramientas de trabajo.
“esto es indispensable, la capacitación de los empleados es una de las cosas que más se deben tomar en cuenta, porque ellos son los que producirán el producto, de modo que, si no saben manejar las herramientas que facilitan el trabajo, tardaran más en producir por lo tanto, la ganancia será menor”

3.-por ultimo tenemos la transformación organizacional de una estructura tradicional, cuya verticalidad de larga jerarquía se transforme en una estructura más dinámica, horizontal o plana con grupos de trabajo laborando independientemente
“a mi ver, esto es que la jerarquía no desaparezca pero si cambie de tal modo que hasta el empleado de menor rango pueda comunicarse directamente con el de mayor rango, y así pueda haber una comunicación más dinámica entre los distintos tipos de trabajadores”.

Al cumplir con esos tres puntos la empresa será capaz de cambiar velozmente de estrategia, permitiendo adaptarse a los cambios que exige el nuevo contexto ambiental.

Como ejemplo podemos tomar a las empresas de calzado que aunque tienen una amplia gama de zapatos, se adaptan para poder ir junto a las nuevas modas, sin sacrificar funcionalidad en los productos que venden, así como hay empresas de calzado que se dedican al sector industrial, no serán iguales los zapatos que se manejen en una refinería de petróleo que en una herrería, así como no podrías venderle zapatos deportivos a un médico, tienen que ir avanzando junto con el contexto.

Calidad

Precursores:E. Deming, Joseph M. Juran y P. Crosby

El concepto de calidad tiene que ver con las exigencias y demandas de los clientes, dado que un producto o servicio tiene calidad en la medida que satisface a sus clientes.

El mejorar los procesos aumenta la uniformidad del producto, reduce el desperdicio de mano de obra y por lo tanto aumenta la producción con menos esfuerzo.

DEMING

Deming desarrollo las técnicas de control estadístico de procesos y las gráficas del control, el Dr. Deming utilizo y difundió el círculo de shewart: Planear, Hacer, Verificar y actuar, que finalmente ahora se conoce como circulo de Deming

El círculo de Deming es una metodología recomendada para la realización de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperezados en forma sistemática, partiendo de información confiable para la toma de decisiones.

Planear: en esta etapa se deben cumplir cuatro pasos

Definir los objetivos a lograr

Determinación de la situación actual,

Definición de las acciones de mejora

Establecer a través de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la implementación de las acciones de mejora.

Hacer: esta etapa es la de implementación de la solución definida. Es importante que se efectué el plan tal y como fue diseñado y que se establezcan mecanismos de control para ir evaluando los progresos

Verificar: la fase de verificación permite comprobar los resultados obtenidos, contra loes esperados

Actuar: de acuerdo con los resultados de la verificación, se deben ir haciendo los ajustes y replanteamiento de las acciones para lograr los beneficios esperados.

Deming además de su círculo también fue conocido por tener 14 principios, los cuales son:

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. No depender más de la inspección masiva.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo

8. Desterrar el temor

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff

10. Eliminar los slogans

11. Eliminar las cuotas numéricas

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

Joseph M. Juran

Juran nos define la calidad: como adecuación al uso, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las características que el usuario define como útiles.

Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseño y calidad de concordancia:

 Calidad de diseño

 Se refiere a que el producto satisfaga las necesidades de usuario y que contemple el uso que se le va a dar.

Calidad de conformancia

Tiene que ver con el grado en que los productos o servicios se apegan a las características de calidad definidas.

Juran establece que el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Trilogía de Juran

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. A través de este proceso se diseñan los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. También se definen los procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos productos y servicios.

CONTROL DE CALIDAD. Este proceso se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario. Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el comportamiento de la calidad real.

Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

Actuar sobre las diferencias.

MEJORA DE LA CALIDAD. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.

P. Crosby

Hizo muy famosa su afirmación de que Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:

1. Calidad es cumplir con requisitos.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención.

3. El estándar de desempeño: cero defectos.

4. El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el incumplimiento con los requisitos.

Lo que Crosby utilizaba para lograr su calidad era una lista de 14 puntos.

1. Establecer el compromiso de la dirección con calidad. Si la administración no se compromete, cualquier esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener éxito.

2. Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compañía, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compañía en materia de mejora de calidad.

3. Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicación de este enfoque y crear un lenguaje común en la organización.

4. Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el proceso, asegurando así el nivel de calidad requerido.

5. Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

6. Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusión y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofía.

7. Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.

8. Planificar el día cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la organización con la nueva filosofía y con la incorporación a las prácticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales.

9. Festejar el día cero defectos. Es importante involucrar a toda la compañía en la celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los departamentos en función delas metas y los compromisos adquiridos.

10. Establecer metas. Toda la organización debe estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la dirección correcta.

11. Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.

12. Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a través de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura de calidad.

13. Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organización, a través de equipos de trabajo enfocados a la implementación de mejoras en toda la organización.

14. Repetir todo el proceso. El último paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organización, sino una forma de vida.

“desde mi punto de vista el concepto de calidad en cada uno es muy parecido, con la diferencia de que uno se basa más en lo que vendría siendo la demanda de los productos, el otro es en hacer las cosas bien y por último es la filosofía cero defectos”

Mientras que el primero elaboro su círculo con el cual la calidad se iba midiendo de manera progresiva mientras se elaboraban y reelaboraban los productos.

El segundo decía que la calidad no vendría necesariamente de la empresa, si no que vendría de la demanda del producto y las especificaciones que los consumidores necesitaban.

Y por último el tercero que pensaba que calidad era hacerlo todo bien desde el principio. El prefería gastar dinero desde el principio para elaborar un producto “bien” hecho desde el principio en vez de estar sacando uno tras otro esperando las críticas para la mejora.